Сразу уточним — речь пойдет о малом/среднем бизнесе. Дело в том, что когда-то в руках генерального директора были сконцентрированы все ресурсы компании — финансовые, персонал, имиджевые, отношения с клиентами. Фактически и юридически у генерального директора была абсолютная власть и полная ответственность за компанию в силу законодательства.
Одновременно с этим, собственники практиковали «номинальных» директоров, на которых можно было «повесить» всех собак, долги, кредиторов и прочие риски коммерческой деятельности.
Учет движения денежных средств вёлся только в бухгалтерии, а финансовое планирование, обычно, не требовалось. Поэтому куда и сколько ушло собственники знали «на глаз», а о планировании будущих периодов речь вообще не шла. Бизнес был не стратегией жизни, а способом выживания.
Бывали ситуации, когда собственник полностью отстранялся от дел, вынимая периодически из оборота свои «дивиденды» и не вмешиваясь в основную деятельность компании.
Чаще всего компания из-за этого уходила «в минус», а ответственный генеральный искал выходы для себя и иногда находил такой: открывал похожую фирму, на которую переводил клиентскую базу компании, затем переводил туда персонал и сдавал «пустого» юрика собственнику, убеждая его в банкротстве.
А ещё бывало, что привыкший к «генеральству» руководитель «улетал» от реальности — абсолютная власть на всех действует одинаково. Приходящий в компанию собственник раздражает «генерала». Основатель начинает восприниматься как что-то ненужное в механизме, который и так хорошо работает. Подписи генерального директора, напомним, было достаточно, чтобы провести любое организационное преобразование, вплоть до манипуляций с составом учредителей, размытия долей и передачи прав.
Можете себе представить, сколько опасений и страхов выросло на тех понятиях? Для предпринимателей 90-00-х выйти из «операционки» равносильно «отдать лавку».
Хорошо, что культура ведения предпринимательской деятельности прогрессирует, меняются поколения и отношение к предпринимательству. Законы уточняются, накапливается судебная практика, цифровые технологии делают контроль и управление бизнес-процессами прозрачным, понятным и эффективным. На смену власти в компании приходит системный менеджмент.
Итак, на чем нужно фокусироваться сегодня, чтобы Ваши активы оставались Вашими:
1. Операционная деятельность vs. Управление. Стоит разделять операционную деятельность и управление компанией. «Выйти из операционки» не равно «выйти из управления». Ты должен постоянно получать информацию и иметь возможность оперативно принимать решения относительно сложившейся ситуации в бизнесе.
2. Управляющая компания. Удобно контролировать основной бизнес-процесс через управляющую компанию или совет независимых директоров — финансистов, юристов, аудиторов, HR-а, которые обеспечивают договорную и финансовую деятельность. Наличие управляющей компании полезно, когда бизнес не один, а работает группа компаний или холдинг.
3. Сменяемый гендиректор. Основатель и идеолог компании — тот самый человек, который может встать у руля на время отсутствия CEO. Гендиректор должен быть заменяем, а владелец — нет. Иначе это не «твоя лавка».
4. Юридическая обвязка. Любые договоренности, правила, решения должны быть оформлены документально. Нет документа — нет факта. В век цифры это не означает, что нужно разрастаться бумажными архивами — достаточно построить понятную электронную систему документооборота, чтобы дистанционно видеть и управлять любыми процессами, соблюдая установленные процедуры. Что не оформлено документом, того нет.
5. Права на интеллектуальный капитал компании. Можно купить станки, офис и нанять новых сотрудников, но организовать процесс, построить управление и выработать репутацию — это создается временем, видением и усердием основателя и его команды. Расходы на создания этих нематериальных активов тоже можно оформить как собственность бизнеса, чтобы её хранить или выгодно продать. Если эти вещи не оформлены как НМА, значит, они не существуют и забрать их — это подобрать бесхозное имущество, за это ничего не будет.
Одновременно с этим, собственники практиковали «номинальных» директоров, на которых можно было «повесить» всех собак, долги, кредиторов и прочие риски коммерческой деятельности.
Учет движения денежных средств вёлся только в бухгалтерии, а финансовое планирование, обычно, не требовалось. Поэтому куда и сколько ушло собственники знали «на глаз», а о планировании будущих периодов речь вообще не шла. Бизнес был не стратегией жизни, а способом выживания.
Бывали ситуации, когда собственник полностью отстранялся от дел, вынимая периодически из оборота свои «дивиденды» и не вмешиваясь в основную деятельность компании.
Чаще всего компания из-за этого уходила «в минус», а ответственный генеральный искал выходы для себя и иногда находил такой: открывал похожую фирму, на которую переводил клиентскую базу компании, затем переводил туда персонал и сдавал «пустого» юрика собственнику, убеждая его в банкротстве.
А ещё бывало, что привыкший к «генеральству» руководитель «улетал» от реальности — абсолютная власть на всех действует одинаково. Приходящий в компанию собственник раздражает «генерала». Основатель начинает восприниматься как что-то ненужное в механизме, который и так хорошо работает. Подписи генерального директора, напомним, было достаточно, чтобы провести любое организационное преобразование, вплоть до манипуляций с составом учредителей, размытия долей и передачи прав.
Можете себе представить, сколько опасений и страхов выросло на тех понятиях? Для предпринимателей 90-00-х выйти из «операционки» равносильно «отдать лавку».
Хорошо, что культура ведения предпринимательской деятельности прогрессирует, меняются поколения и отношение к предпринимательству. Законы уточняются, накапливается судебная практика, цифровые технологии делают контроль и управление бизнес-процессами прозрачным, понятным и эффективным. На смену власти в компании приходит системный менеджмент.
Итак, на чем нужно фокусироваться сегодня, чтобы Ваши активы оставались Вашими:
1. Операционная деятельность vs. Управление. Стоит разделять операционную деятельность и управление компанией. «Выйти из операционки» не равно «выйти из управления». Ты должен постоянно получать информацию и иметь возможность оперативно принимать решения относительно сложившейся ситуации в бизнесе.
2. Управляющая компания. Удобно контролировать основной бизнес-процесс через управляющую компанию или совет независимых директоров — финансистов, юристов, аудиторов, HR-а, которые обеспечивают договорную и финансовую деятельность. Наличие управляющей компании полезно, когда бизнес не один, а работает группа компаний или холдинг.
3. Сменяемый гендиректор. Основатель и идеолог компании — тот самый человек, который может встать у руля на время отсутствия CEO. Гендиректор должен быть заменяем, а владелец — нет. Иначе это не «твоя лавка».
4. Юридическая обвязка. Любые договоренности, правила, решения должны быть оформлены документально. Нет документа — нет факта. В век цифры это не означает, что нужно разрастаться бумажными архивами — достаточно построить понятную электронную систему документооборота, чтобы дистанционно видеть и управлять любыми процессами, соблюдая установленные процедуры. Что не оформлено документом, того нет.
5. Права на интеллектуальный капитал компании. Можно купить станки, офис и нанять новых сотрудников, но организовать процесс, построить управление и выработать репутацию — это создается временем, видением и усердием основателя и его команды. Расходы на создания этих нематериальных активов тоже можно оформить как собственность бизнеса, чтобы её хранить или выгодно продать. Если эти вещи не оформлены как НМА, значит, они не существуют и забрать их — это подобрать бесхозное имущество, за это ничего не будет.
Привести свою компанию в состояние гибкой и современной организационной модели начинающие и опытные предприниматели вместе с преподавателями-практиками могут на первом модуле программы «Предпринимательство и управление в сервисной экономике», который стартует 4 февраля 2025 года в Высшей экономической школе СПбГЭУ: https://naslednikispb.ru/#start